El pasado día 16 de febrero reunimos de nuevo a nuestro grupo de trabajo de Agile Coaches para debatir en torno al Centro Agile. Entendemos el Centro Agile como el área de decisión y organización de la estrategia Agile en nuestras empresas. Pensamos que es interesante conocer cómo las diferentes organizaciones lo están afrontando, y cuáles son las lecciones aprendidas a lo largo del desarrollo de nuestra transformación Agile.
COMPARTIR CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS
Para orientar y conducir esta conversación hemos contado con la colaboración como moderadora de Elvira López, Agile Coach en UST Global, quien planteo a los asistentes cuáles eran sus expectativas respecto de este debate.
La mayoría de los asistentes coincidió en la importancia de compartir su experiencia con otras organizaciones, toda vez que la casuística propia de las empresas de gran tamaño no tiene por qué coincidir con otras de diferente dimensión, y presenta características singulares.
En palabras de Ernesto Bettschen, responsable de Metodología y Procesos TI de Correos, no existe una fórmula mágica para convertir la adopción de prácticas Agile en un éxito, lo que da mayor importancia al hecho de que podamos compartir nuestras experiencias y beneficiarnos mutuamente.
Ahondando en este comentario, Fernando Santaella, responsable de la Disciplina Agile en BBVA España incide en la necesidad de colaborar entre las entidades que están liderando la transformación Agile. Una transformación que mejora los resultados de nuestras organizaciones. Dicha colaboración permite compartir y servir de guía al resto del entramado empresarial y que en estos momentos de incertidumbre, necesitan abrazar el camino de la transformación. Por lo que una colaboración en la mejora de unos a otros tiene una gran relevancia.
CÓMO DENOMINAMOS AL CENTRO AGILE
Patricia Iglesias, líder de la disciplina de Agile Coaches en Telefónica España, nos comenta que ellos lo denominan Oficina Agile. Entre otras, sus funciones principales son las siguientes:
- Como función más inmediata, el acompañamiento y capacitación de los equipos, áreas o personas que se inician en la Agilidad, para que entiendan y puedan aplicar los roles, ceremonias, marcos, cultura… ayudándoles a maximizar el valor entregado.
- Una segunda, más estratégica, consistente en definir y proponer los siguientes pasos en el escalado para su adopción dentro de la organización.
- Y también colaborar en el alineamiento entre todas las áreas que se encuentran en diversas fases de la adopción de los marcos ágiles.
La denominación de “Oficina” despierta cierto debate por el hecho de que, en un contexto en el que pretendemos cambiar la cultura y las formas de trabajo, puede parecer que deberíamos utilizar una denominación más acorde con algún marco de esta transformación. Sin embargo, entre los asistentes prevalece la conveniencia de que la denominación que se adopte resulte fácilmente reconocible por todos los empleados, de manera que la claridad en la identificación de la misión de este área resulte inequívoca.
En este mismo sentido, Juan Raggio, responsable de la Agile Transformation Office de Endesa, nos comenta que en su organización se ha adoptado esta denominación de manera global en su grupo, y han logrado ese mismo reconocimiento gracias a la utilización de forma general del acrónimo, ATO, que resulta fácilmente reconocible, y directamente se asocia a la actividad de acompañamiento y despliegue de formas de trabajo Agile.
Daniel Marsal, responsable de la Oficina Agile en Telefónica España, nos comenta que esa identificación directa es un primer objetivo para el área con una importancia enorme, que sirve de ayuda a la misión de transformación, incluso aunque el término utilizado no termine de ser formalmente el más adecuado.
Por último, respecto a Repsol, Guillermo Lorbada, responsable de Nuevas Formas de Trabajo, nos cuenta que
su equipo ha adoptado esa denominación como agrupación de varios elementos que traccionan las iniciativas de transformación dentro de su compañía. Por supuesto, por una parte incorporan la Agilidad como elemento clave de la transformación, pero también asumen otras responsabilidades como son:
- La evolución hacia una organización más flexible tratando de aplanar la estructura, rompiendo silos y creando iniciativas transversales.
- La implantación del digital workplace, incluyendo los espacios físicos que tan importantes son para las nuevas formas de trabajo.
- La adopción de métodos de trabajo y de los cambios de mentalidad y culturales.
AGENTES DEL CAMBIO
Una de las cuestiones más discutidas en la adopción de metodologías Agiles consiste en la medida en que estos facilitadores deben proceder de fuera de la organización, o si el conocimiento de la organización, cultura y funcionamiento de la empresa superan la especialización y experiencia que puede darnos un coach externo.
Para Juan Raggio, este es un punto crítico. Quien acompaña debe contar desde el principio con conocimiento y experiencia previas. Cuando un equipo renuncia a ellos, se asumen riesgos adicionales, los resultados se dilatan en el tiempo, y su consecución requiere del consumo de más recursos. En Endesa ya empieza a disponer de perfiles de Agile Coach internos, teniendo actualmente un mix entre coaches internos y externos. Adicionalmente, disponen de un ecosistema de Scrum Masters que, a pesar de no tener
una dedicación a tiempo completo, su participación resulta imprescindibles en el proceso de despliegue e implantación.
En el caso de Telefónica España, según nos comenta Patricia Iglesias, se cuenta fundamentalmente con el desarrollo de talento interno. Pero a su juicio, algo que está contribuyendo a obtener resultados positivos es la cooperación entre las áreas de Transformación y RRHH. Esta alianza estratégica para impulsar la agilidad con objetivos comunes, y la colaboración mutua permite mejorar los resultados. Tanto los Scrum Master como los Agile Coach tienen dependencias jerárquicas diferentes, pero funcionalmente todos forman parte de una única Oficina Agile.
El caso de Correos, nos comenta Ernesto Bettschen, es asimismo diferente, aunque incide en la importancia de la cooperación. En su caso, la iniciativa Agile fue impulsada por una red de Agilistas en la que primaba la relación personal sobre la formalidad organizativa. Pero con el tiempo fueron capaces de hacer crecer esas iniciativas y consolidarlas dentro de la organización, de manera que ha permanecido la convicción de que el aporte de los diferentes departamentos es clave para lograr los objetivos.
CUÁL ES EL FOCO DE LA ACTIVIDAD
Guillermo Lorbada nos comenta que en Repsol los comienzos pasaron por la generación de una red de facilitadores de mejora continua e innovación, que estaban pegados a las actividades de negocio. Una primera evolución fue la descentralización a través de nodos en los negocios para extender la adopción de prácticas y métodos Agile y Lean. Con los aprendizajes conseguidos, y para lograr conectar con la iniciativa ejecutiva, se están lanzando procesos de transformación “top-down” que
impulsan la transformación en cada una de las unidades, contando con la esponsorización de la primera línea, y destinando facilitadores externos y/o internos para acelerar la adopción. Este mecanismo permite impulsar la evolución a diferentes tiempos y velocidades en áreas diferentes de la compañía.
En la experiencia de BBVA, lo que comenzó siendo una oficina Agile y que se transformó posteriormente en la Disciplina Agile, se ocupó inicialmente en disponer de un core de Agile Coaches internos de BBVA, con experiencia, según nos comenta Fernando Santaella. Sin embargo, se fue descubriendo la necesidad de contar con una red capilar de agentes del cambio, Scrum Master, Kanban Master o simplemente “influencers” que dieran capilaridad en la organización al impulso de la transformación. En particular, estos influencers son personas que no reciben ninguna recompensa formal por hacer esta labor, más allá de la satisfacción por contribuir a mejorar la empresa y sus resultados. La combinación de ambos impulsos nos permite llegar a todos los rincones de la organización de forma coordinada y eficaz.
En Endesa también se cuenta con un grupo central sólido de Agile Coaches internos y Scrum Masters, cuenta Juan Raggio. Pero el esfuerzo de la transformación no puede continuar soportándose en el largo plazo desde una unidad central, de manera que actualmente se está fomentando que las diferentes unidades dediquen recursos internos para soportar su transformación, bajo un modelo de relación que, por una parte, proporcione autonomía a las áreas, pero mantenga al mismo tiempo la conexión con la Oficina de Transformación. En cuanto a la estrategia de adopción y despliegue, los resultados son los que finalmente están marcando el ritmo. Y la experiencia es que el aporte de valor real está haciendo que la demanda crezca.
Daniel Marsal nos explica que en Telefónica están en una situación en la que deben realizar la colaboración diferentes unidades que avanzan a velocidades distintas y con diferentes niveles de madurez. Algunos equipos solicitan un acompañamiento para comenzar a priorizar o poner foco, y deben dar los primeros pasos en la puesta en marcha de los marcos Scrum y Kanban. Por otra parte, en otras áreas existe una mayor experiencia y solidez y no requieren una implicación tan intensa de la Oficina Agile. El siguiente reto consistirá en escalar de una situación con equipos o áreas individuales adoptando Agile, a un nivel en que poder ensamblarlos entre sí escalando hacia el nivel de organización.
Si los equipos no perciben valor, el modelo de transformación no funciona, nos cuenta Ernesto Bettschen. Para que la red de agilistas sea eficaz, los equipos tienen que percibir que es útil para ellos. Una herramienta que contribuye a lograr esta percepción es adaptar el discurso a cada unidad con la que trabajamos. De esta manera cuando, por ejemplo, comenzamos a trabajar con una unidad de negocio, no les hablamos de metodología, sino que vamos introduciéndoles en los modelos de trabajo Agile de
manera que llegan a pensar que la metodología es propia del negocio. De esta manera han llegado a aplicar Design Thinking para el desarrollo de lineas estratégicas, que están permitiendo crear nuevas lineas de negocio.
LA PERCEPCIÓN DEL VALOR DE LA TRANSFORMACIÓN
La pregunta fundamental, en opinión de Fernando Santaella es: ¿habríamos conseguido los mismos resultados si no hubiésemos realizado una transformación del modelo de trabajo? El mayor reto para el proceso de cambio es pasar desde el punto en el que esta pregunta es relevante, hasta el momento en el que los responsables de las unidades perciben el valor por sí mismos y son ellos quienes acuden a la disciplina Agile como la solución para alcanzar sus propios resultados.
En cualquier caso, las resistencias son algo normal en cualquier proceso de cambio, comenta Ernesto Bettschen. Una ayuda fundamental para que esa resistencia no se convierta en obstáculo, es poder contar con el respaldo de la alta dirección, incluso aunque resulte necesario realizar cambios de rumbo en el camino de transformación. El objetivo, entonces no será ya conseguir el éxito. El objetivo es ser útiles, y el éxito será la consecuencia de haber alcanzado este objetivo.
De hecho, respondiendo a la pregunta de si en ocasiones se percibe que la actividad es cuestionada por partes la organización, Guillermo Lorbada apunta que si no se nos cuestionara cuando hablamos de transformación, podría ser una señal de que no estamos siendo suficientemente disruptivos e innovadores.
En línea con Ernesto, nos comenta Patricia Iglesias, decimos muchas veces que Agile no es el fin sino el medio. El fin es aportar valor y mejorar los indicadores de negocio. Sería un error tratar de implantar marcos de trabajo Agile como sea, sino que debemos hacerlo allí donde aporte valor, provocando que se den las condiciones para obtener mejores resultados.
Fernando Ortego, responsable de Metodologías, Calidad y Testing en SegurCaixa Adeslas, pone el acento en la importancia de orientar las iniciativas de transformación Agile para que no se conviertan en un fin en sí mismas. Es importante que este tipo de iniciativas se focalicen en conseguir el máximo aporte de valor a la organización donde más se necesita en cada momento. Esto implica un cambio de mindset y, para ello, es necesario contar con agentes del cambio distribuidos en aquellas áreas donde
se quiera llevar a cabo la adopción Agile. Esta será la forma de lograr que la madurez Agile evolucione de forma coordinada dentro de una organización.
CONCLUSIONES
- Se trata de ser agiles con el agilismo. Tenemos que adaptarnos a la velocidad de nuestra propia transformación.
- Debemos darle sostenibilidad a la transformación. Nuestra red de influencers de los departamentos, junto con el grupo de centro Agile deben lograr que la transformación sea sostenible a largo plazo. Porque la transformación no termina nunca.
- Es absolutamente necesario aplicar la mejora continua dentro de las oficinas Agile.
- Acelerar la transformación siendo capaces de compatibilizarlo con la necesidad de adaptarnos a las diferentes velocidades y necesidades de cada área de la compañía.
- Debemos ser referentes dentro de la organización, teniendo visibilidad del modelo y de los resultados desde todas las unidades.
- Peter Drucker tenía razón: la cultura se come a la estrategia.
- Innovación, agilidad, y sostenibilidad deben convivir y operar con una misma visión. La innovación y la adopción de nuevas formas de trabajo son la vía para que las organizaciones sigan generando valor.
¿Quieres participar en el debate?
Completa este cuestionario sobre cómo manejáis en tu organización el Centro Agile.
Si estás interesado en participar en próximos eventos del grupo de trabajo Agile Coaches, solicítalo enviando un correo a director.tecnico@businessagilitycorp.com.