Uno de los comentarios que se repitieron en nuestro pasado #CongresoBAC2020 fue la presentación y adopción del “mindset” Agile por los Comités de Dirección. Conseguir que el “Board of Directors” apruebe el arranque de una iniciativa Agile en una organización mediana o grande no es tan complicado como lograr que esa esponsorización se prolongue en el tiempo y mantener el respaldo y la convicción cuando surjan reveses, urgencias o los famosos “casos especiales” que pudieran justificar no adaptarse al nuevo modelo.
Hace algunas semanas, Steve Denning publicaba un entretenido artículo en Forbes abordando precisamente este asunto. Denning se arriesga en sus comentarios a ir a la base fundamental, la cual es que el Comité de Dirección de una gran organización no tiene tiempo para dedicarse a comprender en qué consiste Agile. Poco importa que los autores del Agile Manifesto realizaran un esfuerzo en condensar sus ideas en 4 valores y 12 principios, de manera que el tiempo necesario para comprender el espíritu detrás de su propuesta sea comedido. La realidad es que para comenzar a transmitir a un público no informado en qué consiste SER AGILE, son necesarias al menos 2 ó 3 horas. Y lo cierto es que un Comité de Dirección difícilmente puede concentrar su atención durante ese tiempo en un asunto al que no ven la urgencia y al que, en la mayoría de las ocasiones, estarían dispuestos a ofrecerle como mucho media hora.
¿Cual es la solución? lo que Denning nos propone es la utilización de una herramienta potente como es la metáfora. El uso de metáforas al proponer tomas de decisión sobre asuntos novedosos o de los que la audiencia carece de formación no es algo nuevo. Se ha utilizado en actividades formativas o en presentación de iniciativas transformadoras durante mucho tiempo. Y ciertamente ayuda para obtener resultados eficaces en la presentación del significado de Agile a un público que puede verlo como algo distante. Las metáforas que propone el artículo son las siguientes:
- La revolución copernicana: muchas cosas que parecían imposibles comenzaron a verse como posibles a partir de que el polaco Nicolás Copérnico (1473-1543) definió que era la Tierra la que giraba alrededor del Sol, y no a la inversa. De manera análoga, es la empresa la que debe girar alrededor del cliente, y no al revés. Y no es que nuestras organizaciones no estén focalizadas en la atención a los clientes, pero ciertamente la visión tradicional “gestiona” clientes más que ponerles en el centro de su estrategia.
- Fútbol americano vs baloncesto: en la variante deportiva que llaman fútbol en los EEUU, el juego se organiza en movimientos sucesivos entre los dos equipos, que se detienen frecuentemente para que el entrenador pueda definir la siguiente jugada, dejando muy poco margen de maniobra al equipo para interpretar o decidir las acciones a realizar. Esto se asemeja a la organización jerárquica clásica en muchas empresas y organismos públicos. Generalmente en ellas, es el mando quien determina qué tareas deben realizarse a continuación y cómo deben ejecutarse. En el baloncesto, por el contrario, aunque hay un entrenador que da instrucciones durante los descansos y los tiempos muertos, su labor se desarrolla principalmente antes de los partidos, y su función consiste en asegurarse de que los jugadores sabrán tomar sus propias decisiones como un equipo y sabrán aplicar lo aprendido ante las situaciones que se les planteen.
- Los PCs del siglo XX vs aplicaciones móviles: aunque en los últimos años vemos una evolución extraordinaria en el mundo de los ordenadores, todos recordamos cuando cada programa funcionaba como un silo independiente. Y no se trataba únicamente de que fuera difícil que un programa interactuara con otro, sino que, durante mucho tiempo, el único programa que podía funcionar era el que estaba en primer plano. Por contra, en el mundo del smartphone, estamos acostumbrados a que las apps funcionen en modo servicio, con APIs que permiten que las funciones de unas puedan ser invocadas por otras de forma abierta, sin restricciones, en un permanente estado de confianza. De modo semejante la interacción entre los equipos de trabajo debe establecerse en un modo de confianza, publicando toda la información sin restricciones, y evitando cualquier situación de competencia entre ellos.
Es fácil reconocer el espíritu Agile en estos ejemplos. Y aunque no resulten exhaustivos para la explicación del modelo que queremos transmitir, seguro que provocarán el despertar de un interés mayor en nuestro Comité de Dirección, que permita que les expliquemos más a fondo en qué consiste Agile o, mucho mejor, cuales son los objetivos, metodologías y métricas que proponemos desplegar en nuestra organización.
Imágen: SK en pexels.com.