Nuestra visión - Business Agility Corporation
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¿Cómo vemos Agile desde BAC?
Un “virus” llamado Agile

En ocasiones se hace necesario empezar una definición describiendo lo opuesto: ¿qué no es Agile? Agile no es una moda, está aquí para quedarse y producir un cambio radical en las corporaciones tal como hoy las entendemos. Su impacto en ciertos sectores de la economía, principalmente impulsados por la transformación que la nueva Era Digital requiere, es significativa. Si miramos a nuestro entorno, muchas compañías de diversos sectores organizan a cientos y miles de personas trabajando en equipos Agile en diferentes países y localizaciones.

AGILE no es una moda, está aquí para quedarse y producir un cambio radical en las corporaciones tal como hoy las entendemos

Tampoco es una metodología. Aunque en la superficie se evidencia nuevos comportamientos en forma de trabajo colaborativo, ceremonias de planificación y

entrega iterativas, así como la incorporación de nuevas prácticas por ejemplo en el mundo del desarrollo de software como TDD o BDD (Test-driven development y behavior-driven development se refieren a prácticas de ingeniería de Software). Agile va más allá de una mera serie de métodos.

Nos gusta compararla con un virus, eso sí, uno bueno y con beneficios tangibles que muchas corporaciones -y en general empresas de cualquier tamaño- empiezan a sentir, a vivir. Muchos de nosotros hemos oído hablar de los modos de funcionamiento de organizaciones nacidas en esta era como Google, Spotify, Amazon, etc. Este virus logra su mayor impacto cuando toca el ADN real de las empresas, esto es, su CULTURA. Agile sobre todo afecta e impacta a la cultura, a las formas de trabajar y pensar, a la manera de relacionarse, de colaborar e interactuar de las personas que forman las empresas.

Principales factores de propagación

Como todo virus, su velocidad de propagación se ve influenciada por diferentes factores: es lógico que el primero de ellos se refiera al entorno, en particular al sistema inmunitario que las compañías generan para tratar de defender la actual cultura y su forma de trabajar. En este aspecto no es fácil extender Agile pues el sistema de defensa que todas las empresas poseen responderá de forma automática: “¿Agile? eso es una moda”, “se trata de un tema sólo de sistemas”, “no funcionará en nuestra compañía”, etc.

PERSONAS y cultura, principal activo de las compañías, son los pilares o garantes del éxito

El segundo factor es la potencia del virus, aquí hablamos de cómo salta de un área a otra y cómo otras nuevas se incorporan a Agile. Si bien es cierto que Agile surgió principalmente asociado a la tecnología o a los proyectos de sistemas,

los beneficios que las empresas y sus profesionales van recogiendo se contagian de área en área. Así, es difícil encontrar personas que han participado en equipos Agile que vuelvan a plantearse trabajar en modelos más tradicionales como cascada (waterfall).

 

Lo que marcará radicalmente la extensión de la “pandemia” Agile es desde dónde se inocua el virus, entendiéndose en este entorno como algo beneficioso al tratarse de una Infección generalizada de la compañía. De esta forma si el virus es inoculado desde la alta dirección, por ejemplo, desde el CEO como palanca clave en la transformación que nuestras empresas viven, su expansión será exponencial. Este proceso de propagación enfatiza la necesidad de coordinar los portfolios de productos en procesos que se denominan “escalado”, ya contemplados por diferentes metodologías o marcos.

Desde el punto de vista de la estructura del virus Agile, lo entendemos como una casa –Casa Agile-, con diferentes niveles, pero con un foco o eje común: el cliente. Todo surge y acaba en él, en suma, en la generación de Valor. Dichos niveles no son estrictos pues existen solapes y circunstancias que los pueden alterar (ver gráfico superior).

 

Como en toda casa, existen unos pilares o garantes del éxito que son el principal activo de las compañías: las personas y la cultura. Ambos están construidos sobre unos cimientos sólidos que ayudarán a soportarla mejor a través de la mejora continua o Lean.

 

Una vez dentro de la casa, se encuentran los niveles Agile que deben convivir y, aunque en una cultura 100% Agile no debería existir diferencias entre estos niveles, de cara a su explicación nos ayudará separarlos para comprenderlos mejor:

 

  • Agile Organization. Existen áreas dentro de nuestras compañías claves que habilitan esta transformación y por ende la expansión del virus Agile. Por ejemplo, el Área de Talento desempeña un papel fundamental a la hora de adaptar los procesos de evaluación del rendimiento de los equipos –no orientados jerárquicamente- y en general, fomentar el cambio de cultura. Otro ejemplo puede ser el área de compras con nuevos modelos de contratación más flexibles, o el de finanzas con una adaptación del modelo presupuestario. En general hablamos de modelos de gestión o gobierno menos burocratizados construidos o latentes en organizaciones más simples y planas, basadas en el empoderamiento de las personas.
  • Agile Infrastructure. Como caso particular dentro del contexto tecnológico, hace referencia a la flexibilización de los elementos técnicos sobre los que se construyen los productos y proyectos Agile. Entornos de nube (cloud) o procesos de gestión automatizados, entre otros, favorecen y son clave e incluso a veces imprescindibles en el funcionamiento de los niveles superiores. Por ejemplo, en proyectos de desarrollo de software, la existencia de una plataforma que gestione el despliegue de los productos es fundamental para evitar cuellos de botella o incluso colapsar a los equipos.
  • Agile Delivery. Marco de trabajo Agile con sus principios básicos que no sólo ayuda a la entrega o delivery sino a todo el resto de la casa. Como elemento de “engrase” o de engranaje aparece aquí la figura de la Oficina Agile, así como roles tales como Scrum Master o el Agile Coach. En este punto aparecen metodologías o marcos de trabajo con diferente nivel de madurez o complejidad como SCRUM, SAFe, etc. y que nos guiarán y ayudarán en el momento de abordar iniciativas de una manera distinta.
  • Agile Business. Dentro del negocio tenemos que destacar una figura clave, el Product Owner o Propietario de Producto, que algunos llegan a llamar “Superman” por sus “superpoderes”. En este nivel aparecen muchas más herramientas de soporte que en el descubrimiento de nuevos modelos de negocio y un enfoque más centrado en el intraemprendimiento. Las más potentes en este sentido quizás sean Design Thinking y Lean Startup.

Pero para poder ser más Agile y por tanto más flexible a las necesidades de nuestro cliente, se requiere de fuertes pilares de comportamiento -y dentro de proyecto tecnológicos habilitadores técnicos-. Es por ello que Lean Thinking, o una cultura de mejora continua, ayuda enormemente al despliegue de Agile.

El dueño de Producto o Product Owner es un role clave dentro de la transformación del Negocio

Merece la pena destacar en este punto una forma de trabajo o práctica con cierto carácter técnico, pero con un potencial e impacto importante: DevOps. Está marcado esencialmente por la visión holística end-to-end del cliente que incide directamente en los equipos de desarrollo y de operación, tanto en su modo de relacionarse como en las tecnologías usadas. Y no olvidemos los nuevos ámbitos que irán incorporándose a esta visión integrada, tales como la Ciberseguridad, en un modelo bautizado como DevSecOps. Un virus Agile que vaya cubriendo todos aspectos, elementos, etc. irá inoculándose y extendiéndose de forma imparable por toda nuestra casa, nuestra compañía,  nuestros compañeros y nuestros socios.

Y para cerrar otro “NO es”: tenemos que recordar que Agile “no va” de correr más rápido, evitémoslo pues, sino nos tropezaremos inevitablemente.

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