Sin duda todos conocemos la teoría de la difusión de la innovación de Rogers, aunque probablemente no la reconozcamos por este nombre, sino por esta imagen:
Esta teoría explica que ante cualquier innovación o, de forma más genérica, ante cualquier cambio que se introduzca en una organización, las personas tendemos a responder de estas 5 formas diferentes y en unas proporciones semejantes a las indicadas:
Solo unos pocos, los Innovadores, ya habrán acogido el cambio incluso antes de que este fuera propuesto formalmente. Realmente son quienes lo han impulsado.
- Los “Early Adopters” son quienes, aunque no conocían el cambio de antemano o no lo habían incorporado, lo reciben con entusiasmo, y se adaptan al cambio con facilidad.
- La Mayoría Precoz son quienes necesitan ver para creer. Pero una vez que la organización cuenta con experiencia y se ha demostrado que se pueden superar las dificultades, también acogen el cambio de manera positiva.
- La Mayoría Tardía son quienes presentan alguna resistencia a introducir cambios en su forma de trabajo. No van a poner de su parte para adoptarlos y, si de ellos depende, continuarán con el modelo de trabajo anterior. Pero tampoco ejercerán una oposición frontal.
- Por último, los Rezagados, son refractarios a la introducción de cualquier cambio. Y se opondrán a él con los medios a su alcance, tratando de mostrar que su situación es especial o que para ellos no se pueden aplicar estos cambios.
¿Cómo podemos gestionar estos últimos grupos?
Un reciente artículo de IT Revolution aborda este tema ciñéndose a la introducción de modelos de trabajo ágiles en la empresa. El artículo resulta especialmente interesante porque pone su acento en recordar al lector que quienes pertenecen a la Mayoría Tardía y a los Rezagados, son personas. Y, como tales, están rodeados de circunstancias que les condicionan a estas situaciones: miedos, malas experiencias pasadas, desmotivación, etc. También suceden, por qué no decirlo, comportamientos agresivos o de quienes prefieren ocultar su pobre rendimiento con planteamientos de inmovilismo. Pero todas son personas. Y cuando tratamos con personas no podemos tomar las mismas decisiones ni de la misma manera que cuando lo hacemos con ordenadores, cadenas de producción o herramientas.
Los autores del artículo se toman su tiempo en analizar las causas que llevan a las personas a adoptar estos comportamientos. Pero el verdadero valor del artículo está en el apartado de las propuestas de solución.
Como podemos imaginarnos, el principal conjunto de medidas que propone están centradas en el desarrollo del capital humano:
- Algunas desde un punto de vista más “tradicional”, como es la apelación a la autoridad, la formación o la búsqueda de compensaciones que puedan modificar la actitud de cada persona.
- Otras, empleando modelos de trabajo cuya eficacia ya hemos visto en los últimos años dentro de nuestras organizaciones: el empoderamiento, que no es más que sentimiento de propiedad sobre el propio trabajo, la empatía, comprender que las responsabilidades son compartidas, y transmitir a los equipos la visión estratégica de la organización.
- Y un tercer conjunto de medidas muy propias de los modelos de trabajo ágiles: el coaching, el desmenuzar las tareas en otras más pequeñas con objetivos y resultados a corto plazo, o también la introducción de cambios en el entorno de trabajo que acompañen a los cambios en los procesos.
No cabe duda que no existe una varita mágica para resolver los problemas que puedan aparecer en la transformación de nuestras organizaciones. Pero este artículo ofrece claves interesantes para manejar el activo más valioso que tenemos bajo nuestra responsabilidad: las personas.
Imágenes: @gratisography en pexels.com y producción propia.