El pasado día 16 reunimos al grupo de trabajo de RRHH para debatir en torno a cómo nuestras organizaciones están resolviendo la adquisición de talento para incorporar las funciones de Agile Coach. Se trata de un rol fundamental para el impulso y la maduración de la Transformación Agile y tuvimos la suerte de contar con Pepe González, director de transformación de Tecnofor, como moderador de la sesión.
AGILE COACH INTERNO O EXTERNO
Hace varios años, cuando se decidió impulsar la extensión de la Agile Organization de BBVA a todo servicios centrales del banco, se apostó por que el impulso de la transformación fuese interno, para ello era necesario que la figura de Agile Coach fuese ejercida por empleados de la compañía, los cuales sumasen los conocimientos Agile con la experiencia interna de esta gran organización, según nos cuenta Fernando Santaella, responsable de la disciplina Agile de BBVA España. Para ello se realizó una inversión formativa muy importante que, unida al acompañamiento cercano de Agile Coach externos, facilitó un gran crecimiento de personal interno con este rol dentro del banco, posibilitando que a día de hoy se hayan convertido en una referencia en la transformación Agile en grandes compañías, y los estrategas e impulsores de la transformación de BBVA.
En el Banco Santander, comenta Flavio Marietto, líder global de transformación Agile, combinamos Agile Coaches externos e internos. Nuestra estrategia es la siguiente:
- Incorporación de Agile Coaches externos que nos aportan el conocimiento de la Agilidad de forma inmediata, aunque carezcan del conocimiento de la cultura local.
- Formación de futuros Agile Coaches internos a través de nuestras academias. Aunque la curva de aprendizaje de Agilidad puede que sea más lenta, poseen un gran conocimiento de la cultura local.
Esta combinación nos permite abordar la transformación a largo plazo de una forma consistente.
El role de Agile Coach en Santander es estratégico y, por tanto, se internalizaron algunos Coaches externos que ya estaban ofreciéndonos servicio, lo que nos ha permitido minimizar el riesgo de equivocarse.
La experiencia en Repsol, según Guillermo Lorbada, Head of New Ways of Working, es algo diferente. En su caso, comenzaron en 2014 con un rol de facilitadores internos, que se parecía mas al rol de Scrum Master. Aunque con el tiempo han evolucionado hacia un rol más parecido al Agile Coach, todavía no es asimilable al 100%.
Si bien en algunas ocasiones han incorporado facilitadores externos para proveerse de flexibilidad, desde los inicios se apostó por desarrollar el talento interno, haciendo compatible esta actividad con su ocupación previa en la compañía, de manera que un
porcentaje en torno al 25% de su dedicación se centraba en estas labores de facilitación que iban apareciendo.
Virginia Valdivia, gerente de operatividad de productos digitales en la misma Repsol nos explica que en esa división de la compañía, los Agile Coaches siempre han sido externos. La razón de esta decisión fue que, aunque el conocimiento de la propia organización o particularidades internas fuera necesario, no resultaba tan crítico como la enorme necesidad de personas que impidió desde un primero momento dedicar talento interno a esta función.
Por otra parte, Telefónica España ha apostado por construir la Oficina Agile con personal interno. Y aunque en una primera etapa sí se utilizó ayuda externa para la formación del personal de esta unidad, toda la práctica Agile se encuentra internalizada, tal y como nos explica Dante Cacciatore, director de cultura, talento y digitalización.
Para UNICEF, nos comenta Luis López Catalán, Chief of Innovation, Data & Tech, la inversión económica en Agile es una apuesta vinculada a la eficiencia. Y es imprescindible para la transformación digital y la innovación, para responder a los desafíos de la Agenda 2030. Lamentablemente, y a nivel general en el sector, está limitada por los costes, a corto, que suponen. En nuestro caso, que sí la hemos podido hacer, además de la inversión en recursos económicos y tiempo, ha contado con el apoyo de empresas y profesionales (voluntarios) para abordarlo. Nosotros, para la mejor gestión del cambio, hemos apostado por el personal interno para ello junto con apoyo externo especializado para acelerar el cambio y la transformación.
Por último, en el caso en Madrid Digital, como nos explica su subdirectora General de Soluciones, Ana García Ranera, están proporcionando formación para desarrollar al personal interno. Pero buscan la colaboración de Agile Coaches externos que pongan en marcha esta transformación realizando pilotos, para que el personal interno pueda adquirir la experiencia y poder ir asumiendo las responsabilidades de esta transformación en una segunda fase, de manera que se puedan ir extendiendo estás prácticas a toda la organización.
En conclusión, el balance entre dotación interna o externa de los Agile Coaches en función de las necesidades cubiertas quedó resumida en el siguiente gráfico preparado por nuestro moderador Pepe González:
PERFIL DEL AGILE COACH
Oscar Gonzalez, people & business manager de Entelgy aborda la cuestión de si el Agile Coach debe ser tecnólogo, teniendo en cuenta que frecuentemente vamos hacia un paradigma más digital, o si el rol debería estar centrado en otros soft skills que pudiéramos encontrar mejor en otras áreas de la compañía.
Para Telefónica España, los procesos de selección de los Agile Coach, Scrum Master o el propio personal de la Oficina Agile se realizan mediante procesos de diferentes a los normales. Por ejemplo, explica Dante Cacciatore, tratamos de que las personas seleccionadas no cuenten con experiencia previa, ya que hemos visto que esto nos ofrece una mejor adaptabilidad al nuevo modelo de trabajo en a compañia. A todos los seleccionados se les proporciona un programa de formación ad-hoc para que cuenten con las herramientas y habilidades necesarias. Y recientemente hemos creado un nuevo rol de Agile Coach para realizar el acompañamiento a la transformación interna de las áreas.
Coincide Fernando Santaella en el argumento de que no siempre las personas mejor cualificadas sobre el papel resultaron ser quienes pueden cubrir mejor la función. En algunos casos, esto sucede por carecer precisamente de la capacidad para integrarse en equipos de trabajo existentes. El core de la oficina Agile en BBVA fue incorporar en la empresa los conocimientos de transformación Agile, para que estos Agile Coaches se convirtiesen en referencia para la compañía e incluso más allá. Estos Agile Coaches tienen dedicación al 100% a impulsar la transformación Agile en la empresa, gracias a que conocen las metodologías y el funcionamiento e la empresa. Por otra parte, de los 32 Agile Coaches que se incorporaron inicialmente, hubo quienes entendieron el rol desde el principio, a otros les costó adaptarse a las nuevas características, e incluso hubo quienes se terminaron dando cuenta de que este rol no era lo que esperaba, y se permitió buscar otra alternativa.
En el Banco Santander entendimos desde el principio que debíamos definir un perfil junto a RRHH al que denominamos “Skill Model” que incluye los conocimientos y comportamientos que necesitamos para la empresa del futuro. Transformar una organización compleja y de gran tamaño exige habilidades adicionales a los frameworks y metodologías Agile. Es necesario identificar estas habilidades adicionales que son propias de la organización, y están relacionadas con el conocimiento de la estructura y funcionamiento en el día a día de la propia organización. El secreto no es saber qué es lo que tienes que hacer en una Transformación Agile, sino que es hacerlo. Cada organización en cada situación representa una realidad distinta, que es necesario tener en cuenta para alcanzar los resultados.
Por último, en Repsol Digital se comenzó incorporando personal externo para realizar la función de Scrum Master, comenta Virginia Valdivia. Llegado un momento se detecta que estas personas aportan mucho conocimiento metodológico pero poco conocimiento interno, que en este momento se percibió como más necesario para esta función. De esta manera han creado recientemente un rol denominado Technical Lead o Product Delivery Lead que auna el perfil de Scrum Master con el conocimiento de compañía, que es fundamental para los productos digitales, y que ha permitido pasar
de un modelo de trabajo orientado a proyecto a otro orientado a producto. El Agile Coach continua siendo externo, y su misión es aumentar la madurez de los roles internos: Product Owner y Scrum Master o Technical Lead/Product Delivery Lead.
Oscar González plantea que diferentes organizaciones entienden de forma diferente la definición del rol de Agile Coach: puede ser un Scrum of Scrums, entendido como unicamente orientado al escalado de Scrums, o bien si se trata de una persona que entiende el mindset Agile de forma mas global y de adaptar las practicas ágiles a lo que tenga más sentido dependiendo de las necesidades propias del área con que esté trabajando.
Nuestra experiencia inicial en transformación digital, nos comenta Luis López, nos trajo Agile como vehículo para el cambio de mentalidad. En el proceso de agilizar la organización hemos tenido que hacer frente a la situación dentro del personal en la que aquellos que estaban participando en la creación de nuevos productos utilizando metodologías Agile eran vistos como más atractivos o que gozaban de una mejor atención por parte de la organización, mientras que quienes continuaban trabajando en otros proyectos y con modelos de trabajo waterfall podían verse a sí mismos algo menospreciados.
Por parte de Repsol, Guillermo Lorbada comenta que actualmente disponen de Agile Coaches para alinear las áreas que están iniciando su transformación. En unidades más maduras en el proceso de transformación, prefieren el apoyo de personas que conocen bien la compañía y a las que se les proporcionan herramientas para implantar las nuevas formas de trabajo
EL PAPEL DE RRHH
Guillermo Lorbada continua comentando que la transformación Agile surge desde el principio desde el área de RRHH, que en Repsol se llama Personas y Organización. Esa unidad no solo cuenta con la capacidad y el impulso para desplegar este tipo de iniciativas, sino que cuentan con presencia en las áreas de negocio lo que posibilita este despliegue.
En el caso de BBVA, Recursos Humanos fue quien impulso la iniciativa y quienes crearon las posiciones y facilitaron el proceso de selección con una visión de que este es un rol vocacional que requiere de mucha energía y muchas ganas de transformar toda la organización. La aportación de RRHH se definió en 3 pilares:
- Cambio organizativo. Organización está dentro de Talento y Cultura (RRHH). Es una palanca para cambiar las formas de hacer.
- Como consecuencia del anterior: cómo componemos los equipos y que marcos de trabajo emplean los equipos.
- El cambio cultural. Como cambiamos el modo de relacionarnos pasando de modos jerárquicos al liderazgo servicial, en que los lideres están a disposición de los equipos.
Talento y cultura es fundamental para ejecutar estos 3 ejes, que utilizan palancas como son los nuevos modelos de evaluación que gestionan las personas y su adaptación para dar apoyo a toda la transformación ágil.
Flavio Marietto expresó su convencimiento de que la clave de Agile es el mindset: cuales son la cultura y los comportamientos. Imaginando que no existiera el movimiento Agile ¿Cual sería la unidad que debe impulsar un cambio de este tipo? Indudablemente es Recursos Humanos. Dado que en nuestro caso estamos en medio de una Transformación Digital, esto significa transformar la tecnología para poder proveer servicios y soluciones a los clientes con gran calidad y time-to-market. Pero aparte de esto, todo el cambio debe ser dirigido por RRHH.
Ana García Ranera, comenta que en la Comunidad de Madrid están iniciando el cambio y que cuentan con el soporte de la Subdirección General de Recursos para trabajar en este proceso transformador, especialmente con las áreas de capacitación interna y gestión del cambio.
Oscar Gonzalez comenta que su organización también ha ejecutado la transformación desde RRHH. Considera que existen 2 tipos de empresas, según puedan considerar el departamento del personal como negocio, o aquellas otras que por sus condiciones propias se consideran más administrativos y no pueden ejecutar iniciativas hacia el negocio. Establecer esta diferencia es el punto de partida necesario para ver si RRHH tiene capacidad de traccionar el cambio en la compañía. Si RRHH no tiene esa capacidad, no tiene sentido entregarles esta responsabilidad.
Por parte de Telefónica España, existe una situación de cooperación entre unidades. Existe una Oficina Agile que forma parte del área de Transformación. Pero esta oficina trabaja de forma conjunta con RRHH, y el personal tiene a la vez un reporte jerárquico hacia RRHH y otro funcional a la Oficina Agile. También se realiza de forma conjunta todo el lanzamiento de nuevas iniciativas y su presentación al comité directivo para su aprobación e implementación, tal y como nos explica Dante Cacciattore.
Por parte de Unicef, está siendo interesante encontrar vías para abordar a aquellas personas que muestran una mayor resistencia al cambio negándose a abandonar sus zonas de confort, nos cuenta Luis López. Para resolver ambas situaciones, en nuestro caso no vemos que se trate tanto de un estímulo organizado desde el área de RRHH como de un impulso desde la dirección ejecutiva. Si se trata de evolucionar el modelo de empresa, el modo de hacer las cosas es el mensaje. Y si está validado por la dirección, evidentemente RRHH debe ser una parte de esto y contemplarlo en los objetivos o en las mediciones del rendimiento, así como a la hora de valorar el talento. También deberá monetizarse cual es el resultado de las eficiencias obtenidas para poder aportar reportes de valor: numero de horas ahorradas, gestiones realizadas, etcétera. En su caso, a estos reportes de valor lo denominan “factura informativa”, para conocer cuales han sido los ahorros por el uso de las nuevas metodologías.
ORGANIZACIÓN Y EQUIPOS
Dante Cacciatore nos cuenta que Telefónica España tiene la intención de evolucionar desde una organización por procesos a estarlo por productos. En este camino, los Agile Coaches están aportando información para poder ver cómo debe evolucionar la organización. Para lograrlo, los Agile Coaches han recibido formación en coaching ejecutivo que está siendo de gran utilidad en este análisis y sirve para empujar a las áreas a cambiar. En este escenario, están planteando la posibilidad de dirigir algunos productos clave transversales de la casa hacia un modelo de Value
Stream. El movimiento incluiría el traslado de las personas que se dedican al 100% a cada uno de estos productos (asesoría jurídica, comercial, personas, desarrollos, etc) a una nueva unidad que permita romper los silos. Se trataría de un cambio radical y transversal, por lo que lo que requiere un estudio profundo antes de la toma de decisión definitiva.
Flavio Marietto comenta que la corporación del Banco Santander ya ha iniciado un movimiento semejante hacia un modelo de Value Stream. La transformación Agile involucra a negocio, tecnología y operaciones para crear estructuras, a las que denominan tribus, que funcionan como mini startup, con autonomía para lograr sus propios resultados según sus objetivos. Quien lidera estas tribus es normalmente una persona de negocio. Pero puede ser también una persona de tecnología o de operaciones, dependiendo de la misión del equipo. Los objetivos de estas tribus se logran de forma colaborativa, e impacta en las evaluaciones de rendimiento y los bonus, de manera que se logra enganchar este funcionamiento con la operativa de RRHH. Para adaptarse al cambio continuo, su intención es convertirse en una empresa de continuous learning. Dado que no puedes saber cual es el próximo cambio, necesitas tener la flexibilidad necesaria para estar preparado lo que pueda suceder. Para lograr que todos estemos alineados en este sentido, es necesario el liderazgo de RRHH.
Unicef también esta abordando un camino semejante. Luis López nos traslada que la experiencia del trabajo remoto les está fortaleciendo en este recorrido. Y el apoyo en las herramientas les ha venido muy bien para digitalizar el seguimiento y la traslación de los cuadros de mando, cartera de productos, el seguimiento de tareas y ticketing de una manera muy eficaz. Asimismo ha ayudado a mantener el contacto entre las personas y poner el foco en el valor, no solo el de la entrega, sino también el valor del proceso.
La Comunidad de Madrid está definiendo planes de formación y actividades de gestión del cambio. También están identificando en qué proyectos es posible incorporar las nuevas metodologías, no solo para lograr resultados en el propio proyecto, sino por el convencimiento, según nos cuenta Ana García Ranera, de que la envidia es un gran motor del cambio: si en un equipo con gran visibilidad incorporamos el modelo Agile y se ve que funciona mejor, los demás equipos van a querer adoptarla.
Son bastantes los puntos de debate que se nos han quedado en el tintero. Pero tendremos oportunidades para volver a reunir a este excepcional grupo de trabajo a cuyos miembros agradecemos que compartan el conocimiento con nosotros. Igualmente agradecemos a Tecnofor que nos haya prestado a su director de transformación, Pepe González para realizar al labor de moderador de este debate.