La estrategia es un concepto que ha estado ahí desde siempre. Da lo mismo que nos remontemos por la cultura oriental hasta Sun Tzu, o por la occidental hasta Pericles y Jenofonte. nos encontramos en ambos casos con cuerpos de conocimientos muy desarrollados sobre cómo establecer objetivos a medio y largo plazo. y sobre cómo planificar, organizarse y establecer los medios para alcanzarlos.
Tan antiguo como el concepto de estrategia es el concepto de táctica, que resulta ser un mecanismo semejante al anterior, pero centrado en los objetivos a más corto plazo. Desgraciadamente, es muy frecuente encontrar confusión entre ambos conceptos, principalmente debido a su similitud en los medios. En el entorno bélico, de donde ambos proceden, es muy sencillo distinguirlos: la estrategia se refiere a la guerra en su conjunto. La táctica hace referencia a cada batalla.
De forma semejante, en el mundo de la empresa, hablamos de estrategia para referirnos a la misión, los valores y los objetivos que la organización establece para posicionarse frente al mercado y la sociedad, con independencia de lo que se determine en cada uno de los ejercicios fiscales o por cada uno de sus departamentos. Y hablaremos de táctica cuando nos refiramos a las acciones encaminadas a lograr objetivos subordinados a dicha estrategia, una vez dentro de los departamentos o ejercicios económicos.
Desgraciadamente, también en el mundo de la empresa ha sido frecuente utilizar el término estrategia para referirse a la táctica. De hecho, en muchas ocasiones hablamos de estrategia o de planes estratégicos para referirnos a los planes a 3 ó 5 años. O construimos estrategias departamentales, como si fuera posible que, dentro de una misma organización, pudieran convivir una estrategia de marketing con una estrategia financiera, una estrategia de ventas o una estrategia de sistemas… si no fuera cada una de ellas una implementación en cada departamento de la estrategia global de la organización.
Esta reflexión ha venido a mi memoria leyendo un reciente artículo de Roman Pilcher en su blog en el que repasa el uso de los OKR (objectives and key results) para la gestión de productos. Pilcher incide en la cualidad de los OKR para crear metas en cascada. Es decir, que un “Key Result” se convierta en un “Objective” de nivel inferior. Esta cualidad ofrece la oportunidad de ir desglosando la estrategia y los objetivos de gran nivel de la organización en objetivos departamentales. De manera que, en un momento dado, podamos encontrar con que la construcción de nuestro producto se convierte en un “Key Result”, que nos permite encajar nuestras metas de producto dentro del entramado de la estrategia de la empresa.
Evidentemente, esta no es una tarea fácil, y requiere de un registro minucioso y sistemático de los niveles de desglose de cada OKR. Pero, si somos capaces de lograrlo, pueden proporcionar a nuestra organización un marco de métricas de productos ligados a la estrategia con una enorme solidez, semejante a la que ofrecen los marcos de ITSM (ITIL, CoBIT…) en las áreas de operaciones.
No cabe la menor duda de que, si Sun Tzu o Pericles levantaran la cabeza, lo harían para sistematizar su actividad con el uso de OKRs.
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