Cuando las organizaciones, especialmente las de gran tamaño, deciden dar el gran paso que supone emprender el camino de la transformación Agile, en la mayoría de las ocasiones se generan expectativas tan grandes como el propio tamaño de la organización.
Pero en los últimos decenios del siglo XX se originó una ola que ha afectado enormemente a los planteamientos estratégicos de las grandes organizaciones, y que seguimos experimentando hoy en día.
Tradicionalmente, la estrategia empresarial se venía organizando con visiones de entre 5 y 20 años, en función del sector económico del que estemos hablando, y la duración de sus ciclos de vida. A partir de estos planteamientos a largo plazo, y con visiones del ejercicio financiero anual, las organizaciones han compuesto tradicionalmente sus programas operativos, que iban determinando las tomas de decisión en cuanto a inversión y, como consecuencia, la ejecución de proyectos y desarrollo de productos. En las últimas décadas, estos plazos se han ido acortado todavía más, de manera que un planteamiento de programas cuatrimestrales es ya un escenario común en las grandes organizaciones, para realizar un control mucho más exhaustivo de los planes de inversión, la eficacia de las decisiones y la valoración de los resultados. Finalmente, en los últimos años, e inspirados por la Transformación Agile, estamos empujando a que estos periodos de decisión presupuestarias y control de resultados puedan ser todavía más breves.
Esta tendencia, siendo enormemente positiva para el aseguramiento del rumbo de la empresa, puede significar un riesgo para la visión de la estrategia de la empresa, que es el punto de partida de todo planteamiento de transformaciòn. ¿Cual es este riesgo?
Cuando una de nuestras organizaciones toma la decisión de realizar una gran inversión en equipamiento o infraestructura, todos podemos entender que las entregas, instalaciones o la puesta en marcha de los equipamientos requieren de unos plazos que no pueden acortarse. Al fin y al cabo el mundo físico es muy poco elástico. Pero cuando hablamos de procesos de transformación, especialmente de aquellos que afectan más a la cultura que a la adopción de determinadas herramientas, no solemos contar con esta misma perseverancia a la espera de los resultados. Más aún, cuando precisamente vestimos este proceso de transformación con el nombre de Agilidad, es probable que estemos añadiendo un mayor exceso de expectativas que termine confundiendo a quienes deben tomar las decisiones para los siguientes pasos en este camino de adopción.
En un reciente artículo, Dave Dame, vicepresidente y responsable de Agile en Scotiabank (Canadá), se refería a este tipo de situaciones, y planteaba cómo la transformación a un modelo de trabajo Agile requiere dotar a todo el personal, desde la alta dirección hasta el personal más técnico, de un nuevo juego de habilidades para poder pasar del presupuesto y control, al construir, medir y aprender en un ciclo iterativo. El autor se pregunta por qué en ocasiones podemos esperar una consecución instantánea de habilidades de trabajo cuando entendemos perfectamente que un profesional de cualquier ámbito de trabajo concreto, necesita un periodo extenso de tiempo para adquirir nuevas habilidades técnicas o metodológicas. O incluso no logra alcanzarlas con suficiente éxito nunca.
Para evitar este tipo de situaciones, Dave Dame propone realizar 3 acciones:
- Definir desde el principio objetivos realistas tanto en plazo como en resultado, que reflejen la realidad de las curvas de aprendizaje y adopción. Esta definición de objetivos se beneficiará del mismo proceso iterativo que queremos desplegar para siguientes periodos de tiempo.
- Crear un backlog de la organización, que contenga los obstáculos operativos y culturales que el equipo de transformación, con el respaldo de la dirección, deba ir resolviendo.
- Convertir el aprendizaje (sea mediante formación o mediante la experiencia) en una métrica fundamental. De manera que se encuentre presente en la definición de objetivos para el proceso de transformación, y también forme parte de las retrosprective.
Si somos capaces de incorporar estas propuestas en nuestro proceso de transformación, no solo estaremos ayudando a cultivar esa paciencia tan necesaria, sino que, asimismo, estaremos ayudando a cimentar los fundamentos de la incorporación de la mentalidad y el proceso Agile en todos los niveles de la empresa.
Imagen: Sharon Snider en pexels.com.