Mucho se ha escrito sobre las intersecciones entre la Agilidad Empresarial y los marcos de procesos ITSM. Y mucho más que queda por escribir, porque si bien la primera es la fuerza impulsora que está transformando nuestras organizaciones, los segundos son la referencia que nos ha aportado solidez en nuestros procesos y nos ha ayudado, y continuará haciéndolo todavía por muchos años, a medir, consolidar y mejorar la calidad del servicio que prestamos a nuestros clientes.
Esta semana, Troy DuMoulin, vicepresidente de I+D en Pink Elephant, ha publicado un interesante artículo en Techbeacon tratando precisamente esta relación, enfocándose en las capacidades que nuestras organizaciones deben fomentar y enraizar para lograr una evolución sólida en la transformación Agile.
En el corazón de esos valores comunes a las iniciativas de transformación de nuestras organizaciones, debemos encontrar:
- Liderazgo orientado siempre al cumplimiento de la misión. Los comportamiento y las elecciones son consecuencia del entorno del que venimos, lo cual incluye las virtudes y los defectos que poseen los líderes de la organización. Allí donde la alta dirección demuestre con sus acciones el alineamiento entre los objetivos definidos y la toma de decisiones del sía a día, podremos lograr un mayor éxito en la transmisión coherente de dichas decisiones hacia los equipos de trabajo, y establecerse a sí mismos como los líderes del proceso de transformación.
- Cultura: convertirse desde una organización basada en silos, a otra con relaciones colaborativas y objetivos compartidos. La ausencia de relaciones de confianza entre los diferentes equipos de trabajo puede llegar a arruinar los procesos de transformación, por muy sólidos que se hayan construido las estructuras de gobierno del proceso. Como muestra claramente este diagrama de Axelos, la situación en que nuestros equipos puedan colaborar abiertamente como socios hacia un fin compartido pasa por un estadio intermedio, que podría prolongarse si no se tomaran las medidas adecuadas, en el que los equipos puedan percibir la conveniencia de esta cooperación y ausencia de competencia entre ellos, permitiendo cimentar la confianza necesaria para el crecimiento.
- Estructura: Adquirir velocidad por medio de equipos multifuncionales. Poco queda que añadir a este respecto, más allá del aporte que puede lograr en respaldar el punto anterior.
- Rendimiento: desde la métrica de actividad hacia el resultado compartido. Mantener un sistema de métricas basado en las tareas individuales no solo estorba en la visión de los objetivos comunes hacia toda la organización, sino que puede suponer un torpedo a la linea de flotación de su misma credibilidad. El gran reto estará en ser capaz de continuar midiendo la contribución de los individuos a ese objetivo común sin regresar a los modelos de medición convencionales.
- Automatización: partiendo de soluciones atómicas a problemas puntuales, hacia la integración del ciclo de valor de manera conjunta. No siempre la mejor herramienta para una tarea en concreto resulta la más oportuna. Bien por su dificultad de integración con el resto de herramientas, por la necesidad de actividades manuales, o bien por no aportar los registros de información y mediciones que permitan agregarse en el ciclo de vida de forma integral.
El paraguas que resume estos 5 puntos es que la clave para pasar de un éxito puntual en la adquisición de prácticas Agile, y ser capaces de escalar hacia una transformación de la organización se basa en la creación de procesos de gobierno eficaces, que embarquen desde la alta dirección hasta los perfiles técnicos en una misma travesía,
Imagen: Scott Webb en pexels.com.