El necesario confinamiento provocado por el covid-19 ha significado un choque para todos a nivel personal y profesional. Las empresas han necesitado aprender de la noche a la mañana a trabajar con su plantilla fuera de las oficinas, fuera cual fuera su nivel de preparación para esta circunstancia. si ya disponían de una operativa de teletrabajo, o si contaban o no con las herramientas adecuadas. La necesidad de reinventarnos se nos ha echado encima. Pero como hacemos siempre, lo importante no son los problemas, sino las soluciones.
En BAC hemos reunido a algunos socios para conocer cómo se ha abordado esta nueva situación en sus organizaciones. Y hemos querido debatirlos con ellos, con la ayuda de Jose María Blázquez, director de Transformación del Negocio en UST Global. ¿Como hemos abordado la situación? ¿Cuáles han sido los retos a superar? ¿Hemos descubierto nuevas oportunidades?.
TRABAJAR A UN RITMO SOSTENIBLE
Jose María Blazquez abre el debate con uno de los asuntos que pueden causar más preocupación: ¿Es el ritmo de trabajo desde casa es algo sostenible? No en vano, es frecuente extender las jornadas laborales aún a costa de nuestra vida familiar y nuestro descanso.
Juan Raggio, responsable de la oficina de transformación Agile en Enel, abre el debate comentando que es común estar constantemente de reunión en reunión. Y muchas veces lo hemos asimilado como algo normal porque “es lo que toca”. Pero es necesario ser capaces de activar momentos de desconexión, al igual que ser disciplinados al implantar la jornada continua, para evitar un desgaste emocional que puede llegar a pasar factura. Probablemente hemos tratado de reemplazar la cercanía física, quizá por un exceso de reuniones digitales, comenta Adolfo Menéndez, Presidente de BAC. Al fin y al cabo, no te puedes levantar para preguntar algo a la persona de al lado, y estamos reemplazando esa relación con reuniones.
Según Lorena Caaveiro, Agile Coach en BBVA, esta situación se ha producido por el “tsunami” que nos supuso a todos inicialmente el confinamiento, con la necesidad de resolver nuestras obligaciones profesionales y familiares coincidiendo en el mismo espacio y tiempo. Pero la mejora continua va dando sus frutos y, por una parte, las personas van mejorando sus ritmos de trabajo, y por otra, las organizaciones van ofreciendo medios para que los profesionales puedan tener los necesarios momentos de desahogo, que también sirvan como espacios para compartir información de manera informal. Las píldoras formativas son un excelente recurso para este propósito. Por su parte, Patricia Iglesias, responsable de la disciplina Agile Coach en Telefónica España, nos comenta a modo de ejemplo que en el equipo de Agile Coaches han creado un espacio online permanente al que denominan “la máquina de café”, para que realice las funciones equivalentes a este servicio en los espacios de trabajo, que nos permiten realizar contactos informales con otros compañeros de trabajo, y que tanto valor aportan al final del día sirviendo para compartir información y cultura.
Disponer de una plataforma de colaboración de aprendizaje, según nos cuenta Denise Bombonatti, Agile Coach en Banco Santander, está teniendo un gran resultado para compartir conocimientos. A través de ella, se ha multiplicado a asistencia a cursos elearning. Incluso están organizando un evento remoto sobre Agilidad, en el que podrán involucrar a muchas más personas que si fuera presencial.
Fernando Cano, responsable del equipo de metodología en Mapfre, nos explica que los ciclos anuales de presupuestación y planificación se han visto alterados por la nueva situación. Eso ha servido para extender la mentalidad Agile. Se han reemplazado herramientas físicas, como los tableros Kanban, por equivalentes digitales. Y se ha aprovechado para introducir actividades lúdicas que han servido, por una parte, para ayudar a conciliar la vida profesional y familiar. Y por otra, para crear una comunidad online en torno a prácticas Agile.
CONVERTIR LAS CRISIS EN OPORTUNIDADES
Fernando Santaella, lider de la disciplina Agile en BBVA España, comenta que el problema del exceso de reuniones ya se arrastraba de antes. La continuidad en los momentos de contacto que ofrecen las ceremonias Agile es precisamente lo que logra cohesionar los equipos y unificar el foco en los objetivos de cada momento. En este sentido, Agile nos ha ayudado a convertir las crisis en oportunidades, aumentando la eficacia de estas mismas reuniones gracias a que tienen un propósito claro. Y como consecuencia, del propio trabajo de los equipos.
Patricia Iglesias incide en este punto de vista comentando que en Telefónica España el equipo de Agile Coaches preparó unos consejos y herramientas para ayudar a organizar el trabajo en remoto de equipos que aún no trabajan con marcos Agile y de repente pasaron a teletrabajar todos. De esta manera, algunos han empezado a tener reuniones de sincronización, aunque no sean daily, y han podido establecer, cuando le han visto la utilidad, plazos de planificación en ciclos más cortos que los habituales de mayor duración. Adicionalmente, las reuniones digitales han contribuido a mejorar la adherencia a los eventos Agile, ya que mientras antes del confinamiento las personas debían trasladarse de un edificio a otro para las reuniones, ahora están solo a un clic de distancia.
Juan Raggio comenta que desde la práctica Agile han prestado ayuda para que algunas áreas core del negocio pudieran adaptarse a la nueva situación. Por ejemplo, algo tan común como la venta presencial ha necesitado sustituirse por la venta digital. Esta crisis se ha convertido en una palanca para dar un impulso Agile a toda la organización. También han trabajado con los equipos para poder definir nuevos productos obteniendo quick wins, que han podido presentar como resultados a la alta dirección de la compañía y lograr también aumentar su compromiso y reforzar su esponsorización de la iniciativa Agile.
MODELO MIXTO EN LA DESESCALADA
Adolfo Menéndez nos cuenta que algunas organizaciones ya están en una nueva normalidad, con la vuelta al trabajo presencial con las ocupaciones que permiten el respeto a la másxima seguridad que estos momentos requieren, siempre con mascarilla. Esto está cambiando las reuniones online hacia un modelo híbrido: mezcla de presencial y remoto. Y plantea el reto del trabajo mixto, que quizá sea más retador, en cuanto a herramientas y horarios. En opinión de Patricia Iglesias, efectivamente el modelo mixto planteará una nueva problemática: la facilitación esta pensada actualmente para un personal que está 100% online. Pero si en un equipo se realizan conversaciones locales en la sala mientras parte del equipo está online, van a surgir nuevas situaciones que necesitarán ser resueltas.
La relación entre obtención de resultados, su presentación eficaz y el refuerzo del compromiso de los espónsores es de enorme importancia, según nos cuenta Lorena Caaveiro. Y un aspecto que ha ayudado a esta dinámica ha sido el pasar de herramientas de seguimiento físicas a otras digitales, ya que ha permitido disponer de un conjunto nuevo de métricas que han ayudado a demostrar no solo la solidez de los resultados, sino también la eficiencia del proceso. Estas nuevas métricas han reforzado la visión de los equipos Agile como agentes del cambio en la transformación del negocio.
Ahora el punto clave, comenta José María Blázquez, es: ¿quiero volver a la oficina porque no me siento cómodo en casa, porque realmente soy menos productivo o por falta de confianza en el modelo?
Las primeras semanas se produjo una desconexión en la percepción de la productividad de los equipos entre estos y la alta dirección, nos cuenta Juan Raggio, probablemente ocasionada por la caída del presencialismo como estándar de facto. Lo importante en estas situaciones de crisis es medir los resultados. Cuando hemos podido empezar a hacerlo, a raíz de ir generando el producto, se ha demostrado la capacidad de trabajo y se le ha dado la vuelta a esta visión.
EMPODERAMIENTO
En muchas organizaciones, nos cuenta Jose María Blazquez, nos hemos encontrado con actitudes de rechazo al teletrabajo porque “no puedo comprobar si mi personal está delante del ordenador”. Estas actitudes, que todavía están presentes en nuestro entorno, se olvidan de que lo importante no son las horas dedicadas sino el valor generado. ¿Os habéis encontrado con que el confinamiento puede haber ayudado a superar estas barreras?
Antes de la pandemia, comenta Fernando Cano, existían algunas reticencias al teletrabajo. Sin embargo, la obtención de resultados ha ido desmitificando estos miedos. Descubrir que las entregas, o las historias de usuario se iban completando, han ayudado a cambiar la mentalidad. Pero aún más, proyectos que no se han ceñido a un horario convencional ha sido igual o más productivos que otros anteriores en los que se cumplían jornadas laborales tradicionales. Curiosamente también ha sucedido que las personas se han visto en la situación de tener que tomar decisiones del día a día por si mismas, que en un escenario anterior habrían dejado sin tomar a la espera de consultarlas con un jefe o a la espera de una reunión presencial. Esto ha acelerado las decisiones. Y aunque algunas de ellas no hayan sido acertadas, se ha demostrado el valor de la consigna “equivócate rápido”.
Fernando Santaella piensa que las prácticas Agile se están viendo fortalecidas con esta situación, poniendo foco en la profesionalización de las figura de los AC. Los equipos que han tenido claras las metas y han definido entregables de valor, con dedicaciones cercanas al 100% de sus miembros, quienes han cuidado el empoderamiento y la cohesión entre sus componentes, han obtenido resultados iguales o mejores que cuando estaban trabajando en presencial. Por el contrario, equipos sin objetivo claro, con dedicaciones bajas de los miembros del equipo, sin entregas claras ni priorizadas, la única posibilidad de garantizar la consecución de resultados ha sido llenar el día de reuniones, lo que paradójicamente reduce la eficacia de esos equipos. El trabajo en remoto nunca ha formado parte del modelo de trabajo Agile. Pero Agile está siendo de una gran ayuda para obtener resultados con el teletrabajo. Si no hubiese sido por la situación actual, habríamos tardado mucho más tiempo en darnos cuenta de ello. Adolfo Menéndez está de acuerdo. Pero se pregunta si con la vuelta al presencialismo volverá a implantarse la cultura del control. Especialmente en compañías que están en transición en la adopción de nuevas formas de trabajo ágiles y no tengan bien enraizada la cultura.
Patricia Iglesias no piensa que exista un riesgo elevado de involución. El confinamiento ha sido un ejemplo de que el discurso de que necesitábamos adaptarnos en entornos de incertidumbre no era un discurso vacío, sino completamente real. Cambiar la cultura de nuestras organizaciones es un problema que ya teníamos de antes y no ha desaparecido por el coronavirus. La clave está en saber dónde apostamos y aplicarnos a nosotros mismos el “prioriza en base a valor”, para elegir obtener el máximo valor y no un simple “confía en mi, esto funciona”.
APROVECHAR LA SITUACIÓN ACTUAL COMO PALANCA
Como ya se ha dicho, comenta Fernando Santaella, las herramientas digitales nos van a permitir ofrecer datos veraces sobre el desempeño de los equipos de trabajo y servirán para respaldar los resultados. Tenemos que ser conscientes que en estos 4 meses no se va a completar el cambio cultural. Será un buen momento para reflexionar sobre el aporte realizado a la compañía. Quien vea el cambio en los modos de trabajo de forma positiva podrá sumarse al cambio para mejorar el valor que se ofrece a la empresa y los clientes. Juan Raggio coincide en este punto de vista. Que los productos que están surgiendo sean de valor es lo que va a demostrar que esta transformación es valiosa para la organización, y se podrá mantener lo que estamos construyendo. Como es natural, en algunas áreas el valor del producto será más fácil de percibir que en otras. Y será en ese momento cuando nuevamente será necesario apalancarse en los espónsores para mostrar a la organización los resultados obtenidos y vencer las resistencias. Precisamente esto es lo que estamos buscando.
La esponsorización es necesaria, pero no suficiente, precisa Patricia Iglesias. Es importante trabajar con la organización en todos sus niveles para dar difusión al cambio cultural. Un camino que ha demostrado buenos resultados es el de acompañar a las personas, ayudándoles a desarrollar prácticas que puedan resolver sus problemas. Cuando eso sucede, esas personas se convierten en aliados. Y no solo te ayudan a difundir la cultura, sino también a que sean los equipos de trabajo tradicionales quienes llamen a tu puerta. Lorena Caaveiro complementa esta conversación incidiendo en la importancia de que también los equipos Agile necesitamos trabajar con metodologías Agile. De esta forma, podremos nosotros también priorizar nuestra actividad y centrarnos en la aportación de valor. Y una actividad fundamental es la integración de las personas que necesitan adoptar el modelo Agile, y acompañarles en el proceso hasta que se puedan obtener resultados.
Denise Bombonatti coincide en la importancia de este aspecto. Quien mejor comprenda las necesidades de nuestros clientes, los internos y los externos, sera quien mejor salga de esta situación. El desarrollo y la ejecución de las practicas debe estar alineado con las necesidades de los clientes para poder asegurar su propio sentido y garantizar sus resultados.
EL SENTIDO DE LA AGILIDAD EMPRESARIAL
Como último bloque de la conversación, Jose María Blazquez plantea cual es el sentido de las iniciativas de transformación de nuestras empresas, cómo se puede abordar la extensión de este movimiento Agile a toda la organización, y si es posible abordar que la esponsorización se convierta en un motor del cambio, pudiendo adoptar ellos también las nuevas prácticas.
Juan Raggio comenta que están teniendo llamadas de otras unidades pidiendo ayuda para adaptarse en este escenario de incertidumbre. Muchas áreas están viendo que los modelos Agile son una forma de trabajo refugio: este equipo parece que ha solucionado el problema, y yo también quiero solucionarlo. Esto nos ofrece una oportunidad no solo de consolidar nuestro trabajo en la organización, sino de poder hacerlo crecer.
En lo que respecta a los escalados y la esponsorización, Fernando Santaella nos cuenta que ya antes del confinamiento incluían a los equipos de dirección en dinámicas para que se involucren y entiendan la transformación De esa manera es posible alinear estrategia y ejecución. En organizaciones como las nuestras, estamos acostumbrados a requerir cosas nuevas de un día para otro, pero no a dejar de hacer cosas. Cuando involucras a la dirección de la compañía en esta toma de decisiones, ellos también perciben que la compañía está cambiando. Patricia Iglesias le pregunta si han conseguido que esas decisiones no se demoren en el tiempo por un exceso de preparación de presentaciones con múltiples detalles de los antecedentes y las posibles alternativas. En nuestra organización, contesta Fernando Santaella, teníamos ya la práctica de que cada toma de decisión que se sube al comité de dirección se lleva por el responsable del departamento en una simple nota. Esto simplifica enormemente la operativa, acorta los plazos e involucra en el cambio de modelo a toda la organización.
En nuestra organización, comenta Fernando Cano, estamos comenzando a adoptar los modelos Agile a las iniciativas digitales. Pero ya estamos viendo que el negocio tradicional comienza a reaccionar al hecho de que lograr objetivos tangibles, aunque los alcances no estén completamente definidos, es una vía que levanta nuevas oportunidades. Por su parte, Denise Bombonatti comenta la importancia de combinar un abordaje bottom up, que permita ir cambiando los equipos operativos, con otro top down que aporte cambios en las mecánicas de toma de decisión. Un paso importante es cambiar la forma de preparación de los presupuestos, que provoca cambios en cascada en toda la organización.
Pero los desafíos no se han terminado. Como en el mejor de los ejemplos de VUCA ahora debemos afrontar nuevos cambios: la desescalada, los entornos mixtos de trabajo con parte del personal en las oficinas y otra parte en remoto, los replanteamientos de presupuestos y objetivos… La experiencia de los coaches Agile ha demostrado ante los retos pasados que el camino iniciado es el correcto. Y una vez comprobados los resultados de estos meses, podemos afrontar las próximas etapas con ilusión.
RESUMEN DE APRENDIZAJES
- La ayuda de las áreas Agile está siendo fundamental para trasladar principios y modelos de trabajo a los equipos remotos dentro de las compañías. Por ejemplos con las dalilies o reuniones de sincronización
- Se descubre el sentido de realizar la planificación del trabajo de los equipos en más cortas, en iteraciones más rápidas que cuando se hacían en trabajo presencial.
- Es importante la creación de nuevos espacios On Line que reemplacen otros espacios convencionales de creación de equipo (cafés virtuales).
- Tenemos una oportunidad para potenciar el empoderamiento de lso equipos y detectar eventuales malos hábitos en algunos roles que pueden llevar a un exceso de celo o command & control.
- El paso de herramientas físicas a digitales no sólo no ha supuesto una barrera, sino que ha abierto nuevas opciones para los equipos.
- La formación continua siendo fundamental, y se adaptacon eventos más cortos, estilo píldoras. Estos nuevos modelos permiten escalar, incluyendo cientos de personas en sesiones formativas.
- Es importante apalancarse en los espónsores para mostrar los resultados obtenidos y vencer resistencias.
- Los buenos resultados en estas circunstancias complejas pueden producir un efecto contagio de los modelos de trabajo Agile.
- Tenemos la oportunidad de incluir a los equipos de dirección en dinámicas para lograr por un lado su involucración y que entiendan, viviéndolo, el sentido de la transformación.
- La toma de decisiones sin presentaciónes posiilitan reducir retrasos, especialmente en las actuales circunstancias.
- Sigue presente con fuerza el abordaje en dos direcciones de la transfrmación: top down y bottom up.
- Cada vez están más presentes los modelos ágiles en la elaboración de presupuestos que permitan adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno.